商智文化<器量-領導者的十項成長歷程/What made Jack Welch Jack Welch>： 推薦序 領袖特質究竟是與生俱來？還是後天培養？ 這個問題 在我長期扮演企業教練的過程裡，經常地被問起。尤其是在企業決定要將菁英人選送進DDI評鑑中心進行潛力評鑑時，他們常會問：「究竟領袖特質是天生、還是後天培養？領袖潛能真的可以被評鑑出來嗎？如果評鑑出來不合適，該怎麼辦？是不是有方法可以幫助他/她發展應有的領導力 面對客戶這一連串的問題，撇開好奇的因素外，可以體會他們對如何辨識領導潛能、培育未來接班人的苦惱。不禁讓我聯想到一部電影【A.I.人工智慧】，它描述科技發展到一個程度， 幾乎所有的工作都由機器人擔任，人類必須考慮研發一種能夠付出真愛的機器小孩。只要在啟動機器人的時候，依照使用規則，唸出一段含有人工智慧元素的咒語，從此這機器人就會給你像人一般的真實感。這讓我忍不住幻想，如果有一種晶片，裡面充滿了領袖元素，那麼只要將晶片植入人體內，就可以讓一個人輕鬆成為卓越的領導者，這豈不是就可以立即解決很多企業到處尋尋覓覓菁英人才、思索如何栽培未來領袖的問題了嗎！看到這裡，讀者或許覺得我異想天開，不過，本書所提供的觀點與智慧，就如晶片裡的元素，雖然還沒有晶片的發明，但是你可以決定如何為自己植入領導的DNA。 領導者的角色，有時就像運動場上的選手一樣。不是人人可以嶄露頭角、取得勝選。誰能成為運動場上的頂尖好手? 其間的差異點，不在體能、技術，在於一個人的心理素質，也就是一種應對環境挑戰、變化的「心適能」(Mental Fitness)。因為好的體能技巧對優秀運動員而言，是基本必備的條件，但真正在關鍵時刻發生影響力的是「心理素質」。體適能可以訓練，同樣的，心適能也可以被磨練。這就如同本書作者所提的品格塑造。作者認為領導力是可以後天培養的，在他長年的觀察中發現，卓越的領導者幾乎在人生中都經歷過不平凡的個人成長契機，才得以培養出領袖的品格特質。他將這些個人成長可分為五大方面：領導器量、品格、自信、行動力及感召力，而這五大特質則是由下列十項品格塑造經驗打造出來的： 1.挑戰不拿手的事 2.做出困難的抉擇 3.解開關鍵疑團 4.關照他人 5.讓別人認同自己的理念 6.用心與人往來 7.組成團隊 8.胸有成竹 9.培養識人之明 ...

讓熱情照亮道路  (原文刊載於商智文化 <人性也有標準差>書中) 這是一本有趣且大膽的書！ 以阿諾史瓦辛格的《魔鬼終結者》拉開序幕，透過機器人想要終結人類的企圖，勾勒「人」在終結者管理眼中是企業之惡的調性。這開場夠駭人的！再加上「人性標準差」的書名，像是要在人性裡標示可衡量的標準，看起來實在有點令人心驚膽顫！但也正因為如此，它充分勾引了人的好奇心，讓人想一探究竟，看看作者如何將開啟製造業品質運動的六標準差概念，轉換為一套有效促進員工與顧客互動的人性系統。 人，是企業又愛又怕的主體。就如書中所描述的，在員工和顧客的互動裡，多的是製造錯誤的機會。無怪乎在許多管理者的心裡，會希望把員工放在「唯讀」的狀態裡；而在終結者管理學的眼中，人會被視為是待降低的成本；更甚，讓亨利‧福特（Henry Ford）有感而發地說出那句名言：「為什麼當我真正想要的只是一雙手時，卻總是得到一整個人？」 現實的世界，不論哪一個產業，製造業、金融業或服務業，「顧客」、「員工」向來是備受關注的兩大主體與挑戰。領導者除了要在不斷競爭的市場中開發技術的登峰造極、尋找商品服務的差異化，更要積極對外建立顧客忠誠度，對內建置良好的人才系統、學習成長的環境，以刺激人員的投入，創造組織與個人的最大價值。這些課題隨著企業面對愈來愈劇烈的競爭，所帶給管理者的壓力指數也極速飆升。 六標準差的核心概念原是「降低流程與系統中的變異性」，幫助製造業及其他重視流程的企業，降低變異性、同時增加產出品質及營運效率。但是這樣的概念卻無法適用於商業的人性面。在此，不得不敬佩本書作者，大膽地在變化多端的人性與標準差的概念中，探討兩者可能的最佳接點，嘗試為企業在締造高績效目標的方向上，開闢一條新的路徑。 作者除了發展出顧客參與度（Customer Engagement）、員工投入度（Employee Engagement）各四個重要的構面外，並將六標準差觀念做了調整，設計出一條相對簡單的公式如下： 人性標準差等級分為一到六，可用來將單位歸類到六個寬大的績效帶。 縱座標：顧客參與度 橫座標：員工投入度 人性標準差等級一和等級二的單位： ‧ 員工投入度或顧客參與度評鑑的表現明顯低於平均，迫切需要改善行動。 ‧ 在此範圍的單位，無法達成他們的財務責任，需要立即且密切的注意。 ...

<原文刊載於大師輕鬆讀> 「 你不知道當初從研發主管被promote為負責盈虧的事業單位主管時，我整整一年的時間沒好好睡過，心裡的壓力大到讓人無法成眠…」 「以前被升上來當主管，也沒有人教我怎麼做主管。碰到問題要自己想辦法，不會做也要做，那時的壓力真的很大，有好幾度差點遞辭呈…」 這是我在擔任企業高階領導人的指導教練時，經常聽到主管吐露的心聲。這樣的聲音與心情，你是否也覺得熟悉？照理說，能在職場上獲得晉升，是眾人欣羨之事。但許多經理人在面對被公司拔擢升職時，除了感受片刻的榮耀外，內心承載的其實是更多的惶恐與擔憂，惶恐的是要如何扮演好新的管理角色，擔憂的是自己是不是具備足夠的能力面對未來的角色與挑戰。 DDI曾經和全球商業雜誌（World Business Magazine）進行一項「全球領導人職涯異動」調查，受訪者遍及亞、美、歐洲等地，包括製造業、金融服務業及商業服務業等6百位經理人。其中一項調查是關於在你人生中有哪些是你認為最具挑戰與壓力的事項。一般而言，我們會認為教養青春期小孩、家人過世、以及健康不佳等因素所形成的壓力會比較大，但是研究發現卻出乎意料，這些居然都不及職務角色轉換所帶來的壓力大。「管理者在職務轉換過程中所承受的壓力」高居第二，僅次於第一名因離婚或分居所帶來的壓力指數。 為什麼會有這樣令人驚訝的結果？主要原因是組織在擢升管理者時，往往忽略了職務轉換過程所需要的準備，以為職務轉換是再自然不過的事，你應該知道要做什麼以及怎麼做。但其實不然，這就好像一個人在求學過程中，經歷幼稚園、小學、中學、到大學階段，雖然身分都是「學生」，但是學校依舊會安排「新生訓練」這一環，從人格養成、心理、生理、甚或學習目標等不同的角度，來協助學生暸解在新的階段中可能的發展歷程與方向，以帶給學生面對未來、勇敢體驗與追求成長的信心。而管理角色轉換，就像學涯過程一般，也需要中間的轉換與新生訓練。我們的研究發現，組織中的同仁初被晉升成主管，或是主管被晉昇至更高階的管理角色時，通常會經歷一段績效震盪的時期，導致表現下滑，甚或折損，這段時期，我們稱之為『管理角色轉換的適應期』(Leadership Transition)，這段過程是全球專業經理人普遍感到極具挑戰性，同時也是最容易感到挫折的工作歷程。 如何協助主管快速進入新的職務角色，做好心理建設...

商智出版20080906 語言是人類生存往來的根本要素，但實質上人際之間的溝通卻充滿了你難以想像的困難。 人類的語言，有時複雜如森林，交疊枝葉樹幹形成各自獨特的網絡。就像組織文化，每一個群體有各自的發聲方式，透過共同的語言建構互動的關係。英文的「ME」和「WE」，不過一個字母的反轉，M變成W，「我」便成了「我們」，概念即由「一己的封閉思維」轉換為「群體的開放視野」。 <部落領導學>主要的兩個焦點便是告訴讀者，人們使用的語彙，與其建立起的關係類型。書中所描繪的「部落的五個階段」，也代表著企業可能的價值與文化歷程。 如果你回想曾經待過或現在的工作環境，對於下列的情景應該不會感到太陌生。組織裡，有些人的行為好像自己和公司之間沒有利害關係，對任何事不太在乎，態度是多一事不如少一事，沒有自發性，也沒有熱情可言，凝聚成群時談論的不是如何規避責任，就是想著如何抵制主管的要求。也有一些人是全神貫注在工作上，積極表現自己工作上的成就。只是，如果你仔細聆聽他們的聲音，你會發現他們多半談論的是自己，尤其是自己的豐功偉業，自己如何比其他人來得優秀。當然，幸運的話，你也可能遇到另外一群人，這些人最常提問的是：「接下來我們該怎麼做會有幫助？」、「如何可以達成我們的目標？」。他們的思維幾乎是以團隊為基準，追求共享的價值與共同的目的。很鮮明的，整個語言焦點是放在「我們」，而非「我」這個體上。 我想，任何組織的領導者，無不期盼擁有一個願意以群體利益為前提，以建立合作關係、完成當前任務為要的團隊。只不過，現實的世界裡，如何帶領不同思維特性的成員，激發投入參與的動力，整合彼此的相似與差異以創造群體效益，卻是領導者經常苦惱的問題。而這也是<部落領導>看到的問題。個人無法依靠一己之力獲勝，因而建立起以價值觀為基礎的人際關係是值得關注的議題。從只是個人依靠自己，在競爭社會裡計算一分一秒的時間管理，走向架構人際關係的「空間管理」。 然而，組織能夠有遠景與效率，「價值文化」是極具關鍵的影響力。人與人之間是合作、衝突、還是疏離，往往取決於人所使用的語言體系。語言，是價值觀的外衣。不論是透過語彙、文字、或肢體動作所表達的，價值觀通常是其之所以如此行為的背後操盤手。 作者在書中提到價值觀這個主題時，指出為何許多知名企業最後的下場很難堪。聯合航空（Un...

隨著企業事業版圖的全球化，人才需求是所有CEO關切的首要議題。台灣企業尤其面對人才斷層、接班人選與跨國領導人才佈局的挑戰。好不容易暫別金融海嘯的心有餘悸，但人才競爭力卻總是跟不上事業的商機。CEO頭痛的不再只是事業是「藍海」還是「紅海」，更讓他們傷腦筋的是「我的人才在哪裡?」。因為再好的Business與事業版圖，總得有「人」才走得出來。 DDI十二年來為台灣企業進行數以千計的領導力評鑑，從結果我們發現一個有趣的現象，企業高階領導人的強項行為有三大特色：第一，短期營運決策力的表現高於事業中長期方向策略的規劃；第二，領導人專注解決問題多於指導、發展人才潛力；第三，重視產品、市場、研發等策略研擬多於對人才的佈局與計劃。從此結果，不難發現領導人對人才的期盼與實際行為間的落差。也就是，理性上明確認知人才是企業永續與成長不可或缺的要素，但當踏進實際的工作場域，卻是「知行未能合一」，無怪乎總是逃不開人才短缺的痛。 究竟什麼原因形成上述結果? 從實際輔導企業的經驗中摘要下列幾點供大家參考： 1. 對人才培育的片斷認知 每當DDI顧問在評鑑中心(Assessment Center)進行一對一主管訪談問到他們在人才培育方面的做法時， 通常會聽到主管的回答是：「有，我有做人才培育，公司有排訓練課程，我也會讓部屬去上一些外部的課程」、「我有指定的職務代理人」、「我有培養我的接班人」…等。從這些回答的內容，可以發現即使是高階主管，對人才培育的概念也僅止於單點的訓練或接班人栽培，缺乏整體團隊的人才培育面向與系統。事實上，有「訓練」不等同有「人才培育」系統(People development program)，有栽培「接班人」也不等同有人才培育系統。訓練與接班人的培育都只是發展組織人才中的單一做法，倘若組織要談永續與競爭力，以組織願景、方向所需建構的團隊為基底所發展的人才策略才是企業勝出的關鍵。 「人才策略」(Talent Strategy)指的是根據組織願景與事業方向，掌握實現願景目標與事業成果所需具備的關鍵職務、人才與能力標準，從而發展「選、用、育、留」的人才策略。策略發展的過程中必需掌握與考量的關鍵因素，包含了組織未來三到五年的事業方向以及預定的目標和成果、內外部環境現狀與可能變化（例如：人才市場趨勢、即將退休的人員比例、組織文化重整、內部人力現況與資源制度等...