人是社會創新的核心：School 28 副校長林妍希談自我領導

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文：School 28 社會創新人才學校

隨著每個人踏入的職涯領域不同，需具備的專業也會有所差異，但領導力是一門人人皆須具備的專業，尤其在社會創新領域中更是關鍵。

School 28 邀請擅於組織領導與人才潛力分析、擁有超過 20 年顧問專業經歷，曾任 DDI 美商宏智總經理暨全球董事顧問的副校長林妍希，分享她對於領導力的觀點及日常實踐心法，幫助你修煉自我領導力！

第一屆 School 28 學員大合照。來源：社企流

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Podcast 人生通識課/林妍希

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2022年應親子天下創辦人暨執行長何琦瑜的邀約，擔任新的Podcast節目「人生通識課」每月一集的固定來賓，全年總共完成10集。親子天下將其匯整在網頁上，歡迎有興趣的朋友點選以下連結收聽： 人生通識課/林妍希：全10集 ★  人生通識課EP.20｜懂得「三心二意」，做個好的傾聽者 ft.林妍希 ★  人生通識課EP.18｜讓衝突成為成長動力：如何做好衝突管理？ ft.林妍希 ★  人生通識課EP.16｜脾氣好≠EQ好，委屈不是好習慣。情緒管理的迷思與學習 ft.林妍希 ★  人生通識課EP.14｜你也在「安靜離職」中嗎？ ft.林妍希 ★  人生通識課EP.12｜「兼顧」是一種毒藥 分心時代的時間管理  ft.林妍希 ★  人生通識課EP.10｜完美主義的黑暗面  ft.林妍希 ★  人生通識課EP.8｜掌握SBI原則，用建設性回饋滋養成長心態  ft.林妍希 ★  人生通識課EP.6｜不是學不會，只是還沒學會 如何培養成長型思維  ft.林妍希 ★  人生通識課EP.4｜自我覺察，剖析在壓力下的自己  ft.林妍希 ★  人生通識課EP.2｜真的有所謂「成功者命盤」嗎？如何用「CAKE」展開自我認識的旅程？  ft.林妍希
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主管們, 你準備好了嗎？

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<原文刊載於大師輕鬆讀> 「 你不知道當初從研發主管被promote為負責盈虧的事業單位主管時，我整整一年的時間沒好好睡過，心裡的壓力大到讓人無法成眠…」 「以前被升上來當主管，也沒有人教我怎麼做主管。碰到問題要自己想辦法，不會做也要做，那時的壓力真的很大，有好幾度差點遞辭呈…」 這是我在擔任企業高階領導人的指導教練時，經常聽到主管吐露的心聲。這樣的聲音與心情，你是否也覺得熟悉？照理說，能在職場上獲得晉升，是眾人欣羨之事。但許多經理人在面對被公司拔擢升職時，除了感受片刻的榮耀外，內心承載的其實是更多的惶恐與擔憂，惶恐的是要如何扮演好新的管理角色，擔憂的是自己是不是具備足夠的能力面對未來的角色與挑戰。 DDI曾經和全球商業雜誌（World Business Magazine）進行一項「全球領導人職涯異動」調查，受訪者遍及亞、美、歐洲等地，包括製造業、金融服務業及商業服務業等6百位經理人。其中一項調查是關於在你人生中有哪些是你認為最具挑戰與壓力的事項。一般而言，我們會認為教養青春期小孩、家人過世、以及健康不佳等因素所形成的壓力會比較大，但是研究發現卻出乎意料，這些居然都不及職務角色轉換所帶來的壓力大。「管理者在職務轉換過程中所承受的壓力」高居第二，僅次於第一名因離婚或分居所帶來的壓力指數。 為什麼會有這樣令人驚訝的結果？主要原因是組織在擢升管理者時，往往忽略了職務轉換過程所需要的準備，以為職務轉換是再自然不過的事，你應該知道要做什麼以及怎麼做。但其實不然，這就好像一個人在求學過程中，經歷幼稚園、小學、中學、到大學階段，雖然身分都是「學生」，但是學校依舊會安排「新生訓練」這一環，從人格養成、心理、生理、甚或學習目標等不同的角度，來協助學生暸解在新的階段中可能的發展歷程與方向，以帶給學生面對未來、勇敢體驗與追求成長的信心。而管理角色轉換，就像學涯過程一般，也需要中間的轉換與新生訓練。我們的研究發現，組織中的同仁初被晉升成主管，或是主管被晉昇至更高階的管理角色時，通常會經歷一段績效震盪的時期，導致表現下滑，甚或折損，這段時期，我們稱之為『管理角色轉換的適應期』(Leadership Transition)，這段過程是全球專業經理人普遍感到極具挑戰性，同時也是最容易感到挫折的工作歷程。 如何協助主管快速進入新的職務角色，做好心理建設...
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為什麼人才需求總是CEO的痛?

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隨著企業事業版圖的全球化，人才需求是所有CEO關切的首要議題。台灣企業尤其面對人才斷層、接班人選與跨國領導人才佈局的挑戰。好不容易暫別金融海嘯的心有餘悸，但人才競爭力卻總是跟不上事業的商機。CEO頭痛的不再只是事業是「藍海」還是「紅海」，更讓他們傷腦筋的是「我的人才在哪裡?」。因為再好的Business與事業版圖，總得有「人」才走得出來。 DDI十二年來為台灣企業進行數以千計的領導力評鑑，從結果我們發現一個有趣的現象，企業高階領導人的強項行為有三大特色：第一，短期營運決策力的表現高於事業中長期方向策略的規劃；第二，領導人專注解決問題多於指導、發展人才潛力；第三，重視產品、市場、研發等策略研擬多於對人才的佈局與計劃。從此結果，不難發現領導人對人才的期盼與實際行為間的落差。也就是，理性上明確認知人才是企業永續與成長不可或缺的要素，但當踏進實際的工作場域，卻是「知行未能合一」，無怪乎總是逃不開人才短缺的痛。 究竟什麼原因形成上述結果? 從實際輔導企業的經驗中摘要下列幾點供大家參考： 1. 對人才培育的片斷認知 每當DDI顧問在評鑑中心(Assessment Center)進行一對一主管訪談問到他們在人才培育方面的做法時， 通常會聽到主管的回答是：「有，我有做人才培育，公司有排訓練課程，我也會讓部屬去上一些外部的課程」、「我有指定的職務代理人」、「我有培養我的接班人」…等。從這些回答的內容，可以發現即使是高階主管，對人才培育的概念也僅止於單點的訓練或接班人栽培，缺乏整體團隊的人才培育面向與系統。事實上，有「訓練」不等同有「人才培育」系統(People development program)，有栽培「接班人」也不等同有人才培育系統。訓練與接班人的培育都只是發展組織人才中的單一做法，倘若組織要談永續與競爭力，以組織願景、方向所需建構的團隊為基底所發展的人才策略才是企業勝出的關鍵。 「人才策略」(Talent Strategy)指的是根據組織願景與事業方向，掌握實現願景目標與事業成果所需具備的關鍵職務、人才與能力標準，從而發展「選、用、育、留」的人才策略。策略發展的過程中必需掌握與考量的關鍵因素，包含了組織未來三到五年的事業方向以及預定的目標和成果、內外部環境現狀與可能變化（例如：人才市場趨勢、即將退休的人員比例、組織文化重整、內部人力現況與資源制度等...
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