Author: Dr. Robert Hogan /President of Hogan Assessment Systems Social psychology concerns how people behave in specific situations—for example, as members of a jury panel or eye witnesses to a mugging. Social psychology is very popular, but it doesn’t concern “human nature,” it concerns how people behave in carefully defined contexts. Personality psychology concerns “human nature"—understanding oneself and other people independent of specific situations. Despite its importance, it is vastly less popular than social psychology—for example, there are only about 400 personality psychologists in the United States. Even worse, modern personality psychology largely focuses on aspects of the so-called Big Five Theory. According to this respected academic model, what we know about ourselves and other people can be described as follows: 1. Some people are shy and reserved; others are outgoing and talkative 2. Some people are nervous and guilt prone, others are confident and resili...

(Recommened by DDI research center) Title Subtitle: How to be the best and learn frrom the worst. Author: Sutton, Robert I. Place Published: New York, NY Summary: If you are a boss who wants to do great work, what can you do about it? Good Boss, Bad Boss is devoted to answering that question. Stanford Professor Robert Sutton weaves together the best psychological and management research with compelling stories and cases to reveal the mindset and moves of the best (and worst) bosses. This book was inspired by the deluge of emails, research, phone calls, and conversations that Dr. Sutton experienced after publishing his blockbuster bestseller The No Asshole Rule. He realized that most of these stories and studies swirled around a central figure in every workplace: THE BOSS. These heart-breaking, inspiring, and sometimes funny stories taught Sutton that most bosses - and their followers - wanted a lot more than just a jerk-free workplace. They aspired to become (or work for) a...

The Distance Manager By: Fisher, Kimball; Fisher, Mareen Duncan. Business Book Review Library, 6/23/2010, p1-9, 10p; Abstract: With an increasing number of employees working outside the central workplace, direct control over members of a project team is a thing of the past. In The Distance Manager, authors Kimball Fisher and Mareen Duncan Fisher have created a practical guide for employers and managers on how to get the most out of off-site employees and virtual teams. Emphasizing the value of management skills and resources required to keep the project on track, the Fishers offer simple tips and real examples in order to guide the prospective team to a project’s successful conclusion. In addition to a list of ways the manager can cripple the success of the project, the authors offer several competencies—such as articulating a vision and aggressively eliminating barriers to team effectiveness—that make the undertaking successful. Team members offer additional recommendations on how ...

For years, people in business bragged about the size of their rolodexes, which contained the names and vital information about people who could provide business-related information and share business contacts—the crucial data needed to make good decisions, avoid pitfalls, handle new challenges, and decrease six degrees of separation to two. The computer has replaced the rolodex, but the need to have a group of people who can help in different circumstances is larger than ever. Now they are called "business networks." A business network is a collection of people, preferably with a broad array of experience and knowledge, to which an individual is connected and with which the individual is in periodic contact. Ideally, any member of this network would answer an email request for help within 24 hours. The last criterion is particularly important. You don't have a network unless the people in your network come through when you need them. A business network is not built wi...

商智文化<器量-領導者的十項成長歷程/What made Jack Welch Jack Welch>： 推薦序 領袖特質究竟是與生俱來？還是後天培養？ 這個問題 在我長期扮演企業教練的過程裡，經常地被問起。尤其是在企業決定要將菁英人選送進DDI評鑑中心進行潛力評鑑時，他們常會問：「究竟領袖特質是天生、還是後天培養？領袖潛能真的可以被評鑑出來嗎？如果評鑑出來不合適，該怎麼辦？是不是有方法可以幫助他/她發展應有的領導力 面對客戶這一連串的問題，撇開好奇的因素外，可以體會他們對如何辨識領導潛能、培育未來接班人的苦惱。不禁讓我聯想到一部電影【A.I.人工智慧】，它描述科技發展到一個程度， 幾乎所有的工作都由機器人擔任，人類必須考慮研發一種能夠付出真愛的機器小孩。只要在啟動機器人的時候，依照使用規則，唸出一段含有人工智慧元素的咒語，從此這機器人就會給你像人一般的真實感。這讓我忍不住幻想，如果有一種晶片，裡面充滿了領袖元素，那麼只要將晶片植入人體內，就可以讓一個人輕鬆成為卓越的領導者，這豈不是就可以立即解決很多企業到處尋尋覓覓菁英人才、思索如何栽培未來領袖的問題了嗎！看到這裡，讀者或許覺得我異想天開，不過，本書所提供的觀點與智慧，就如晶片裡的元素，雖然還沒有晶片的發明，但是你可以決定如何為自己植入領導的DNA。 領導者的角色，有時就像運動場上的選手一樣。不是人人可以嶄露頭角、取得勝選。誰能成為運動場上的頂尖好手? 其間的差異點，不在體能、技術，在於一個人的心理素質，也就是一種應對環境挑戰、變化的「心適能」(Mental Fitness)。因為好的體能技巧對優秀運動員而言，是基本必備的條件，但真正在關鍵時刻發生影響力的是「心理素質」。體適能可以訓練，同樣的，心適能也可以被磨練。這就如同本書作者所提的品格塑造。作者認為領導力是可以後天培養的，在他長年的觀察中發現，卓越的領導者幾乎在人生中都經歷過不平凡的個人成長契機，才得以培養出領袖的品格特質。他將這些個人成長可分為五大方面：領導器量、品格、自信、行動力及感召力，而這五大特質則是由下列十項品格塑造經驗打造出來的： 1.挑戰不拿手的事 2.做出困難的抉擇 3.解開關鍵疑團 4.關照他人 5.讓別人認同自己的理念 6.用心與人往來 7.組成團隊 8.胸有成竹 9.培養識人之明 ...

讓熱情照亮道路  (原文刊載於商智文化 <人性也有標準差>書中) 這是一本有趣且大膽的書！ 以阿諾史瓦辛格的《魔鬼終結者》拉開序幕，透過機器人想要終結人類的企圖，勾勒「人」在終結者管理眼中是企業之惡的調性。這開場夠駭人的！再加上「人性標準差」的書名，像是要在人性裡標示可衡量的標準，看起來實在有點令人心驚膽顫！但也正因為如此，它充分勾引了人的好奇心，讓人想一探究竟，看看作者如何將開啟製造業品質運動的六標準差概念，轉換為一套有效促進員工與顧客互動的人性系統。 人，是企業又愛又怕的主體。就如書中所描述的，在員工和顧客的互動裡，多的是製造錯誤的機會。無怪乎在許多管理者的心裡，會希望把員工放在「唯讀」的狀態裡；而在終結者管理學的眼中，人會被視為是待降低的成本；更甚，讓亨利‧福特（Henry Ford）有感而發地說出那句名言：「為什麼當我真正想要的只是一雙手時，卻總是得到一整個人？」 現實的世界，不論哪一個產業，製造業、金融業或服務業，「顧客」、「員工」向來是備受關注的兩大主體與挑戰。領導者除了要在不斷競爭的市場中開發技術的登峰造極、尋找商品服務的差異化，更要積極對外建立顧客忠誠度，對內建置良好的人才系統、學習成長的環境，以刺激人員的投入，創造組織與個人的最大價值。這些課題隨著企業面對愈來愈劇烈的競爭，所帶給管理者的壓力指數也極速飆升。 六標準差的核心概念原是「降低流程與系統中的變異性」，幫助製造業及其他重視流程的企業，降低變異性、同時增加產出品質及營運效率。但是這樣的概念卻無法適用於商業的人性面。在此，不得不敬佩本書作者，大膽地在變化多端的人性與標準差的概念中，探討兩者可能的最佳接點，嘗試為企業在締造高績效目標的方向上，開闢一條新的路徑。 作者除了發展出顧客參與度（Customer Engagement）、員工投入度（Employee Engagement）各四個重要的構面外，並將六標準差觀念做了調整，設計出一條相對簡單的公式如下： 人性標準差等級分為一到六，可用來將單位歸類到六個寬大的績效帶。 縱座標：顧客參與度 橫座標：員工投入度 人性標準差等級一和等級二的單位： ‧ 員工投入度或顧客參與度評鑑的表現明顯低於平均，迫切需要改善行動。 ‧ 在此範圍的單位，無法達成他們的財務責任，需要立即且密切的注意。 ...

<原文刊載於大師輕鬆讀> 「 你不知道當初從研發主管被promote為負責盈虧的事業單位主管時，我整整一年的時間沒好好睡過，心裡的壓力大到讓人無法成眠…」 「以前被升上來當主管，也沒有人教我怎麼做主管。碰到問題要自己想辦法，不會做也要做，那時的壓力真的很大，有好幾度差點遞辭呈…」 這是我在擔任企業高階領導人的指導教練時，經常聽到主管吐露的心聲。這樣的聲音與心情，你是否也覺得熟悉？照理說，能在職場上獲得晉升，是眾人欣羨之事。但許多經理人在面對被公司拔擢升職時，除了感受片刻的榮耀外，內心承載的其實是更多的惶恐與擔憂，惶恐的是要如何扮演好新的管理角色，擔憂的是自己是不是具備足夠的能力面對未來的角色與挑戰。 DDI曾經和全球商業雜誌（World Business Magazine）進行一項「全球領導人職涯異動」調查，受訪者遍及亞、美、歐洲等地，包括製造業、金融服務業及商業服務業等6百位經理人。其中一項調查是關於在你人生中有哪些是你認為最具挑戰與壓力的事項。一般而言，我們會認為教養青春期小孩、家人過世、以及健康不佳等因素所形成的壓力會比較大，但是研究發現卻出乎意料，這些居然都不及職務角色轉換所帶來的壓力大。「管理者在職務轉換過程中所承受的壓力」高居第二，僅次於第一名因離婚或分居所帶來的壓力指數。 為什麼會有這樣令人驚訝的結果？主要原因是組織在擢升管理者時，往往忽略了職務轉換過程所需要的準備，以為職務轉換是再自然不過的事，你應該知道要做什麼以及怎麼做。但其實不然，這就好像一個人在求學過程中，經歷幼稚園、小學、中學、到大學階段，雖然身分都是「學生」，但是學校依舊會安排「新生訓練」這一環，從人格養成、心理、生理、甚或學習目標等不同的角度，來協助學生暸解在新的階段中可能的發展歷程與方向，以帶給學生面對未來、勇敢體驗與追求成長的信心。而管理角色轉換，就像學涯過程一般，也需要中間的轉換與新生訓練。我們的研究發現，組織中的同仁初被晉升成主管，或是主管被晉昇至更高階的管理角色時，通常會經歷一段績效震盪的時期，導致表現下滑，甚或折損，這段時期，我們稱之為『管理角色轉換的適應期』(Leadership Transition)，這段過程是全球專業經理人普遍感到極具挑戰性，同時也是最容易感到挫折的工作歷程。 如何協助主管快速進入新的職務角色，做好心理建設...