Beyond Skills : AI時代下，我是誰？

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Does AI Change Why We Want to Work?

近期閱讀了心理學家 Daniel Goleman 與撰稿人 Elizabeth Solomon 合寫的〈Does AI Change Why We Want to Work?〉（暫譯《 AI會改變我們工作的理由嗎？》）。

Goleman 援引心理學家 Edward Deci 與 Richard Ryan 提出的「自我決定理論」（Self-Determination Theory），指出人有三項基本心理需求：

• 勝任感（competence）

• 自主性（autonomy）

• 與他人的連結（relatedness）

他在文章中提及，長久以來，工作除了提供薪資，也為我們提供滿足這些需求的機會。隨著AI 進入工作，這些需求可能獲得更多支持，也可能受到削弱。然而，人的需求，並不會因為工具更新就自動找到新的安放之處。當我們談 AI 如何提升工作效率，也需要問：原本透過工作獲得的成就、選擇與連結，正在發生什麼變化？省下時間之後，我們有了更多投入的空間，還是逐漸失去一些曾經讓工作有意義的經驗？

我將閱讀心得結合九月下旬的兩場演講內容，摘要分享於天下學習平台（如下連結：別讓職稱定義「我是誰」）

圖片來源：汪忠信 攝

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主管們, 你準備好了嗎？

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<原文刊載於大師輕鬆讀> 「 你不知道當初從研發主管被promote為負責盈虧的事業單位主管時，我整整一年的時間沒好好睡過，心裡的壓力大到讓人無法成眠…」 「以前被升上來當主管，也沒有人教我怎麼做主管。碰到問題要自己想辦法，不會做也要做，那時的壓力真的很大，有好幾度差點遞辭呈…」 這是我在擔任企業高階領導人的指導教練時，經常聽到主管吐露的心聲。這樣的聲音與心情，你是否也覺得熟悉？照理說，能在職場上獲得晉升，是眾人欣羨之事。但許多經理人在面對被公司拔擢升職時，除了感受片刻的榮耀外，內心承載的其實是更多的惶恐與擔憂，惶恐的是要如何扮演好新的管理角色，擔憂的是自己是不是具備足夠的能力面對未來的角色與挑戰。 DDI曾經和全球商業雜誌（World Business Magazine）進行一項「全球領導人職涯異動」調查，受訪者遍及亞、美、歐洲等地，包括製造業、金融服務業及商業服務業等6百位經理人。其中一項調查是關於在你人生中有哪些是你認為最具挑戰與壓力的事項。一般而言，我們會認為教養青春期小孩、家人過世、以及健康不佳等因素所形成的壓力會比較大，但是研究發現卻出乎意料，這些居然都不及職務角色轉換所帶來的壓力大。「管理者在職務轉換過程中所承受的壓力」高居第二，僅次於第一名因離婚或分居所帶來的壓力指數。 為什麼會有這樣令人驚訝的結果？主要原因是組織在擢升管理者時，往往忽略了職務轉換過程所需要的準備，以為職務轉換是再自然不過的事，你應該知道要做什麼以及怎麼做。但其實不然，這就好像一個人在求學過程中，經歷幼稚園、小學、中學、到大學階段，雖然身分都是「學生」，但是學校依舊會安排「新生訓練」這一環，從人格養成、心理、生理、甚或學習目標等不同的角度，來協助學生暸解在新的階段中可能的發展歷程與方向，以帶給學生面對未來、勇敢體驗與追求成長的信心。而管理角色轉換，就像學涯過程一般，也需要中間的轉換與新生訓練。我們的研究發現，組織中的同仁初被晉升成主管，或是主管被晉昇至更高階的管理角色時，通常會經歷一段績效震盪的時期，導致表現下滑，甚或折損，這段時期，我們稱之為『管理角色轉換的適應期』(Leadership Transition)，這段過程是全球專業經理人普遍感到極具挑戰性，同時也是最容易感到挫折的工作歷程。 如何協助主管快速進入新的職務角色，做好心理建設...
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打造企業理「才」勝經

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雜誌採訪 :  美商 DDI 亞太區首席顧問林妍希談「高效人才管理 5 大關鍵」 隨著全球化的發展，任何企業均無法自外於國際競爭。企業欲在這場圈地競賽裡，取得長線勝利，仰賴的是人才，強調連結企業目前以及未來的策略目標下，廣泛進行人才發掘、培育與發展，是企業取勝全球化賽局的關鍵。 ( 呂玉娟、蔡士敏 )  根據勤業眾信顧問公司針對全球５百大快速成長科技產業的 CEO 所做的調查顯示， 21 ％的 CEO 認為「高品質的員工」是貢獻公司成長最多的關鍵因素。所以，微軟比爾 ‧ 蓋茲說：「失去最優秀的 20 位人才，微軟就不再是重要的公司。」 隨著全球化迅速發展，資訊技術革命的推動與國際競爭白熱化，幾乎使任何企業都必須參與國際競爭。企業欲在這場圈地競賽裡，取得長線勝利，必須實施正確的人才管理，充分鼓舞人才，激勵員工為企業發展貢獻才智、不斷創新，發揮潛能。 人才管理是目前組織發展的熱門話題，擺脫企業缺人找人的缺憾，也能彌補接班人計畫，解決儲備高階主管的問題。強調的是連結企業現在以及未來的策略目標下，廣泛的人才發掘與發展。 然而，根據 IDC 顧問公司調查顯示，人才管理阻礙的原因之一，即是企業對人才管理的複雜過程，沒有設定良好的管理平台與系統，讓人才管理與公司策略，或與個人發展計畫，生涯成長缺少連接性。因此，企業要有適當的人才培養或接軌，才有可能面對這項挑戰。 連結策略找出未來人才 美商宏智國際顧問 (DDI) 亞太區首席顧問林妍希表示，人才管理必須與公司策略緊密結合。人才管理的起點是先釐清企業的願景，以及根據願景所訂的短、中、長期目標連結策略目標。 因為，企業經營有特定的目標及方向，不可能只為人而發展人。反而是因根據企業願景， CEO 開始沙盤推演要達到願景策略該怎麼走、需要多少人、這些人需要具備哪些關鍵特質與技能、 Key leader 要多少位 …… 而展開人才管理。 她舉例解釋，假設某家企業的 CEO 希望公司未來３、５年的營運目標，要達到新台幣 1 千億元。現階段已經達到 4 百億元。為了要達到 1 千億元的目標，企業現在要規劃未來的產品、通路、行銷策略，需要由誰來做？這些人才需要具備什麼樣的能力？ CEO 必須針對這些未來人才的能力開出規格，此人才的規格是依據企業願景、目標和方向來訂...
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發展高階領導力的教練指導 (Executive Coaching)

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培育人才需要時間 良好的能力培養是需要透過多種方法實現的，不論發展的目標是為了強化領導力、商業技能，或是改變態度，這個過程都需要時間，不要期望立竿見影的效果。尤其每個人學習、改善的速度都不一樣，他們是不是具有強烈想要提升自己的動力、是不是願意投入時間？即使答案都是 Yes ，發展目標的難易程度、組織文化與環境是否能提供資源與支援以及堅持這項目標等，都可能影響其發展速度。一蹴而成的奇蹟是不太可能的，這是一個需要計畫、長期投注的過程。 發展高階人才的戰略選擇 組織在確定高階領導人才需要發揮與發展的能力後，必須在工作歷練、應備的專業知識與技術、高階管理能力等面向，權衡與選擇最切合需求的個人發展方案。給予符合特定發展目標的任務機會、輪調不同角色與單位以強化歷練、參加系統性的技能訓練課程、專業輔導，以及重新調整現有職責角色等，這都是培養人才的方法。交相運用多種方法可以增進能力培養的成效，尤其是遇到一些特別難培養的能力時（如下圖）     下列要點提供參考，以克服或降低特定弱項能力在工作上可能的負面影響： 1. 確認對象想要提升該弱項能力的動力有多少： 行為的改變不是一朝一夕可以立即看到成果，因此對象的意願與動力是非常關鍵的要素。如果對象展現高度想要改善自己的動力，自然有助其發展難以培養能力的可能性。 2 . 與對象討論如何善用其原有的強項來補強其能力弱項： 一個人可能不擅於創新，卻展現很好的授權委責能力，那麼他可以透過授權委責讓那些有創新力的部屬去負責相關事務 ，並非要自己十項全能。 3. 把握優勢互補的原理：  把優勢互補的兩人分配到需要結合彼此能力的任務，讓他們有相互學習的機會。 4. 引進專業的外部教練協助發展高階管理人才：  「高階教練」意指針對高階主管進行一對一的指導，教練必須和高階主管共同訂定要發展的特定目標，而後教練會依據該發展目標協助高階主管有效發展自己。 高階教練指導：高階主管的家教 一對一高階教練指導是近年來日漸被台灣企業接受的新興手法。事實上，企業高階主管透過教練指導的方式來提升自己的領導力，在國外行之有年，其觀念主要來自運動界，例如球員與教練，球員的職責是打好球賽，而教練的職責是盡其所能協助球員發揮潛力以展現高績效表現，達成目標。由於教練...
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