［原則]這本書，之前在誠品書店看過，但沒有勇氣閱讀，因為頗「厚」。沒想到因緣際會，和一位上市企業董事長初識時，聽到他提及這本書帶給他的一些震撼。而後，我便決定花幾天的時間把它讀完。開始閱讀後，發現書中確實有不少值得思考的企業經營與領導的議題。在此，僅先摘要一段我個人喜歡的文字分享給大家。至於本書的精華「創意擇優Idea Meritocracy]、「極度真實」、「極度透明」、決策時的「可信度加權(believability – weighted decisions)」等重要觀念與做法，就留待有興趣的讀者到Ray Dalio的書中一探究竟。 導言一開始，Ray Dalio的這段話就很吸睛，他說：「開口之前，我想先讓大家知道，我是一個無知的人，因為相對於我該知道的事情，其實我所知有限。 歸納我一生的成功，關鍵不在我知道的有多少，而是我知道該如何處理自己不知道的事 。」 我認為「知道如何處理『自己不知道』的事」是非常了不起的事！這需要相當的智慧與人格成熟度。通常，我們害怕自己無知，害怕被別人發現自己不知道很多事，所以不經意或刻意地裝懂。也因此，經常錯過很多可以學習、吸取知識、探究真實的機會。而在企業領導上，「要面對與處理自己不知道的事」時的心裡掙扎以及對無法掌控的未知的恐懼，我相信對很多領導者來說，應該是不陌生的經歷。尤其在面對這樣極速複雜與變化的商業環境下，作為一位高階領導人，如何在霧中帶領團隊「往對的方向」前進？如果沒有長期的自我淬煉、學習、反思而來的智慧，是很難承受這之中的挑戰與可能的打擊。 就以Ray Dalio的另一段話結束本文：成功的關鍵在於「知道怎麼成長」，並「正確地失敗」（意指能夠從痛苦的失敗中學到教訓，從而避免直接因失敗而被淘汰出局的命運）。過去痛苦的失敗經驗讓我看事情的角度從「知道我是對的」轉變為「要如何證明我是對的」；我們並非天生就會做決策，從不同的現實問題中學習決策能力，「持續學習並改進」是我認為的方式。

今年受邀擔任科技部 LEAP 博士創新之星的評審，深刻體會到科技部籌劃這活動的用心良苦。 LEAP 計劃主要目的在「培育臺灣高階科技創新創業人才，引領人才連結未來世界以建立台灣創新平臺」。科技部於 2017 年正式啟動 LEAP 計劃，邀請相關領域專家及企業代表組成「評選委員會」，甄選具創新創業企圖心之高階人才赴美國、法國及以色列等企業、新創公司以及知名學研機構進行專案合作研習 6-12 個月。並且補助每位人才一年最高 150 萬台幣。希望藉此開拓台灣高階人才之能力與創新思維，並透過參與當地創新創業或相關社群活動，建立台灣與海外創新資源之連結，在返臺後能對臺灣產業或學研界有所貢獻。海外企業包含Nvidia、Microsoft、Intel、BioLegend、Lin BioScience、Medimmune ... 等知名企業。 機會實屬難得，非常鼓勵「 40 歲以下的博士、非博士但符合國家科技發展方向之相關經歷 / 並有特殊事蹟者（包括但不限於科技創新競賽獲獎、傑出學術研發成果、領導公私部門研發專案及應用之經驗、從事科技新創並有具體成果等 ) 」勇於挑戰自己，報名參加。 相關資訊上網查詢： https://applyleap.stpi.narl.org.tw/apply/index

第三屆史丹福長壽中心設計競賽亞洲區大賽決選於台北時間12月2日圓滿落幕。我很榮幸受邀擔任這屆的決賽評審之一。 當天 決賽結果，由台灣青年學子組成的「Foody」與「磁力復健器」，以及來自香港的「生死之間 」，奪得前三名優勝獎項。獲勝隊伍將報名史丹福全球大賽，爭取明年四月在史丹福大學舉辦的全球決賽的上台提案機會。 今年Stanford Center on Longevity 的競賽主題：Promoting lifelong Health Habits。主要希望青年團隊從三個面向作為設計指標：分別為「 生理保健」(Health Living)、「社交健康」(Social Engagement) 和「財務指標」(Financial Security)，透過設計或創造，賦予產品及服務新的使命 - 鼓勵人們養成健康的生活習慣 - 進而引領社會邁向更健康的長壽未來。  初選徵件截止有來自海內外41個系所、85個作品報名，從中選出八個入圍作品 ，進入亞洲區決賽，角逐最後三個優勝獎項。 決賽中，每支隊必須進行7分鐘英文提案，由評審進行提問。 總體而言，參與隊伍均展現了對長者需求的設計熱忱，用心研發可提高長者生活素質的產品方案。略為可惜處在普遍缺少使用者驗證。若能和使用者交流，取得他們實際使用的反饋，可避免設計者在設計上的一廂情願，有助於產品/服務設計的實用性與貼近感。此外，也須考量商業模式的可行性，以確保作品能產生的經濟效益。 「青銀共創」是我個人非常喜歡的創意概念與行動，讓年輕人透過對銀髮世代的了解與同理，設計出長者切身需要的產品與服務。 如社會 企業銀享全球執行長 蔡昕伶所言，銀享全球 結合史丹福長壽中心的設計競賽，為的是搭建一個創作平台，讓實務需求領導設計，讓作品貼近產業生態。也期待臺灣成為亞洲區的創新基地，將新創作品推上國際舞台，讓世界看見臺灣服務軟實力和設計實作硬底子。

今年應「巨思文化經理人月刊」邀約， 我將於 9月1日 週五 下午13:00-17:00 在 福華國際文教會館前瞻廳，分享我對新世紀人才與領導的看法與建議。這是近幾年眾多媒體邀約中，我唯一答應的公開講座。竭誠歡迎您的蒞臨、參與！詳細資訊請見   https://lnkd.in/ghH4fm7 會後致謝：感謝所有蒞臨9月1日未來人才領導學講座的200多位來賓，以及特地前來開場引言的巨思媒體執行長陳素蘭(下圖右ㄧ）、分享企業創新作法的方略顧問公司執行長林志垚Steve Lin（下圖左）、分享NPO招募新法的為台灣而教教育基金會的副執行長施惠文（下圖右二）。

亞馬遜在今年 6 月買下擁有 460 家實體店面的 Whole Foods 生鮮超市，引起全球震撼；以 Office 系列獨霸全球文書處理的微軟，為了集中資源發展下一條成長曲線「雲端數據服務」， 7 月 6 日進行了三年來最大幅度的裁員。 我們經歷的時代變革，正以前所未有的強度、速度與複雜度進行著。企業如果想要轉型成功，領導者必須挑戰過去的經營與商業模式，尋找新的可能性、開創新局、投資與發展人才。根據研究， 50~70% 的組織變革最終以失敗收場，其中最常遇到的三種障礙是：人們對過去的依賴、對改變的抗拒、對學習的恐懼。那麼，企業如何從這些已知的挑戰中習得一些變革創新的方法與策略？ 在我長期擔任企業高階領導力教練的經驗中，轉型除了考驗企業領導者面對困難的態度與決心 (Determination) 外，還有幾個關鍵態度與能力： 帶領團隊，「慢下來，才會比較快」 我觀察到許多領導者有滿滿的行程，唯獨缺了留給自己沈澱思考的空間。領導者為因應時勢搶得先機，經常需要敦促自己快狠準，他們承受了最大的責任：焦慮跟不上時代而失去領先位置、擔心下季度付不出員工薪資 … 。 但實際上，條列分明的行事曆未必能掌握工作要務該有的時間配比。忙與盲是導致決策錯誤的最佳觸媒。「 Leaders need to slow down to speed up 」，領導者要慢下來才會比較快！越吵雜的時候，你越要安靜；越混亂的時候，你越要冷靜。給自己停下腳步的時間與空間，看看自己、看看周遭的人事物，是否需要調整什麼？而非馬不停蹄地往前衝。 讓願景與文化成為關鍵時刻的決策基石 大部分人都以為願景、文化是老生常談，只在年度大會被提起。但其實，它是所有困難決策的重要依據。 願景、文化是企業經營展現獨特性的核心，領導者在關鍵時刻的決策基石，更是吸引人才薈集的價值指標。組織需要檢視既有的組織願景與文化是否對應事業發展，是否需要重新建構。例如：原本以追求產品創新的組織文化，在以使用者或客戶為中心的思維崛起後可能重塑為「為客戶創造價值」的精神指標。前者比較從一己產品出發，後者則以客戶為中心，思考如何為客戶創造價值是服務的關鍵所在。 不能只發號施令，要提供團隊行動方案！ 選定轉型方向、也確立了組織的決策準則之後，接下來當然就是付諸行動了！變革不是一聲令下即可完成的事。團隊...

數位浪潮讓產業疆界模糊、市場瓜分各據、工作樣貌重定義；面對又快又新的對手，維持 現狀成為一種風險。迎戰多變的商業新世界，未來的經理人用『新管理』挑戰現狀，轉動、進化。2017未來經理人專題講座，將與企業攜手，裝備未來管理者的三大角色： http://edm.managertoday.com.tw/2017fm/?utm_source=web_bn&utm_medium=native&utm_campaign=2017fm

絕妙一問：『我那美妙而混亂的餘生，要拿來做什麼？』 隨著人類壽命的延長，一個人來到 50 、 60 歲的當口，已漸漸不再像以前的人那樣萬般興奮地說著「我終於可以退休了！」。因為面對未來，可能還有長達 20 年的生命，「這麼多時間，我要做什麼呢？」，這問題很快湧現腦海，甚至讓人在思考著答案時，一股莫名的焦慮竄上心頭。 非常喜歡作者以「 design thinking 」的角度帶出「設計你的人生」這概念與行動。讓大家知道「設計人生」並非只屬年輕人或職場人士的權利 ;  也非只有你感到疑惑與焦慮，讓身處第三人生階段的銀色世代，先鬆一口氣，光明正大地給自己一個機會來探究「如何設計、創造一個讓自己能終而無憾的餘生。」 （參考： http://www.books.com.tw/web/sys_serialtext/?item=0010733134   ）

培育人才需要時間 良好的能力培養是需要透過多種方法實現的，不論發展的目標是為了強化領導力、商業技能，或是改變態度，這個過程都需要時間，不要期望立竿見影的效果。尤其每個人學習、改善的速度都不一樣，他們是不是具有強烈想要提升自己的動力、是不是願意投入時間？即使答案都是 Yes ，發展目標的難易程度、組織文化與環境是否能提供資源與支援以及堅持這項目標等，都可能影響其發展速度。一蹴而成的奇蹟是不太可能的，這是一個需要計畫、長期投注的過程。 發展高階人才的戰略選擇 組織在確定高階領導人才需要發揮與發展的能力後，必須在工作歷練、應備的專業知識與技術、高階管理能力等面向，權衡與選擇最切合需求的個人發展方案。給予符合特定發展目標的任務機會、輪調不同角色與單位以強化歷練、參加系統性的技能訓練課程、專業輔導，以及重新調整現有職責角色等，這都是培養人才的方法。交相運用多種方法可以增進能力培養的成效，尤其是遇到一些特別難培養的能力時（如下圖）     下列要點提供參考，以克服或降低特定弱項能力在工作上可能的負面影響： 1. 確認對象想要提升該弱項能力的動力有多少： 行為的改變不是一朝一夕可以立即看到成果，因此對象的意願與動力是非常關鍵的要素。如果對象展現高度想要改善自己的動力，自然有助其發展難以培養能力的可能性。 2 . 與對象討論如何善用其原有的強項來補強其能力弱項： 一個人可能不擅於創新，卻展現很好的授權委責能力，那麼他可以透過授權委責讓那些有創新力的部屬去負責相關事務 ，並非要自己十項全能。 3. 把握優勢互補的原理：  把優勢互補的兩人分配到需要結合彼此能力的任務，讓他們有相互學習的機會。 4. 引進專業的外部教練協助發展高階管理人才：  「高階教練」意指針對高階主管進行一對一的指導，教練必須和高階主管共同訂定要發展的特定目標，而後教練會依據該發展目標協助高階主管有效發展自己。 高階教練指導：高階主管的家教 一對一高階教練指導是近年來日漸被台灣企業接受的新興手法。事實上，企業高階主管透過教練指導的方式來提升自己的領導力，在國外行之有年，其觀念主要來自運動界，例如球員與教練，球員的職責是打好球賽，而教練的職責是盡其所能協助球員發揮潛力以展現高績效表現，達成目標。由於教練...