今年應「巨思文化經理人月刊」邀約， 我將於 9月1日 週五 下午13:00-17:00 在 福華國際文教會館前瞻廳，分享我對新世紀人才與領導的看法與建議。這是近幾年眾多媒體邀約中，我唯一答應的公開講座。竭誠歡迎您的蒞臨、參與！詳細資訊請見   https://lnkd.in/ghH4fm7 會後致謝：感謝所有蒞臨9月1日未來人才領導學講座的200多位來賓，以及特地前來開場引言的巨思媒體執行長陳素蘭(下圖右ㄧ）、分享企業創新作法的方略顧問公司執行長林志垚Steve Lin（下圖左）、分享NPO招募新法的為台灣而教教育基金會的副執行長施惠文（下圖右二）。

亞馬遜在今年 6 月買下擁有 460 家實體店面的 Whole Foods 生鮮超市，引起全球震撼；以 Office 系列獨霸全球文書處理的微軟，為了集中資源發展下一條成長曲線「雲端數據服務」， 7 月 6 日進行了三年來最大幅度的裁員。 我們經歷的時代變革，正以前所未有的強度、速度與複雜度進行著。企業如果想要轉型成功，領導者必須挑戰過去的經營與商業模式，尋找新的可能性、開創新局、投資與發展人才。根據研究， 50~70% 的組織變革最終以失敗收場，其中最常遇到的三種障礙是：人們對過去的依賴、對改變的抗拒、對學習的恐懼。那麼，企業如何從這些已知的挑戰中習得一些變革創新的方法與策略？ 在我長期擔任企業高階領導力教練的經驗中，轉型除了考驗企業領導者面對困難的態度與決心 (Determination) 外，還有幾個關鍵態度與能力： 帶領團隊，「慢下來，才會比較快」 我觀察到許多領導者有滿滿的行程，唯獨缺了留給自己沈澱思考的空間。領導者為因應時勢搶得先機，經常需要敦促自己快狠準，他們承受了最大的責任：焦慮跟不上時代而失去領先位置、擔心下季度付不出員工薪資 … 。 但實際上，條列分明的行事曆未必能掌握工作要務該有的時間配比。忙與盲是導致決策錯誤的最佳觸媒。「 Leaders need to slow down to speed up 」，領導者要慢下來才會比較快！越吵雜的時候，你越要安靜；越混亂的時候，你越要冷靜。給自己停下腳步的時間與空間，看看自己、看看周遭的人事物，是否需要調整什麼？而非馬不停蹄地往前衝。 讓願景與文化成為關鍵時刻的決策基石 大部分人都以為願景、文化是老生常談，只在年度大會被提起。但其實，它是所有困難決策的重要依據。 願景、文化是企業經營展現獨特性的核心，領導者在關鍵時刻的決策基石，更是吸引人才薈集的價值指標。組織需要檢視既有的組織願景與文化是否對應事業發展，是否需要重新建構。例如：原本以追求產品創新的組織文化，在以使用者或客戶為中心的思維崛起後可能重塑為「為客戶創造價值」的精神指標。前者比較從一己產品出發，後者則以客戶為中心，思考如何為客戶創造價值是服務的關鍵所在。 不能只發號施令，要提供團隊行動方案！ 選定轉型方向、也確立了組織的決策準則之後，接下來當然就是付諸行動了！變革不是一聲令下即可完成的事。團隊...

數位浪潮讓產業疆界模糊、市場瓜分各據、工作樣貌重定義；面對又快又新的對手，維持 現狀成為一種風險。迎戰多變的商業新世界，未來的經理人用『新管理』挑戰現狀，轉動、進化。2017未來經理人專題講座，將與企業攜手，裝備未來管理者的三大角色： http://edm.managertoday.com.tw/2017fm/?utm_source=web_bn&utm_medium=native&utm_campaign=2017fm

絕妙一問：『我那美妙而混亂的餘生，要拿來做什麼？』 隨著人類壽命的延長，一個人來到 50 、 60 歲的當口，已漸漸不再像以前的人那樣萬般興奮地說著「我終於可以退休了！」。因為面對未來，可能還有長達 20 年的生命，「這麼多時間，我要做什麼呢？」，這問題很快湧現腦海，甚至讓人在思考著答案時，一股莫名的焦慮竄上心頭。 非常喜歡作者以「 design thinking 」的角度帶出「設計你的人生」這概念與行動。讓大家知道「設計人生」並非只屬年輕人或職場人士的權利 ;  也非只有你感到疑惑與焦慮，讓身處第三人生階段的銀色世代，先鬆一口氣，光明正大地給自己一個機會來探究「如何設計、創造一個讓自己能終而無憾的餘生。」 （參考： http://www.books.com.tw/web/sys_serialtext/?item=0010733134   ）

培育人才需要時間 良好的能力培養是需要透過多種方法實現的，不論發展的目標是為了強化領導力、商業技能，或是改變態度，這個過程都需要時間，不要期望立竿見影的效果。尤其每個人學習、改善的速度都不一樣，他們是不是具有強烈想要提升自己的動力、是不是願意投入時間？即使答案都是 Yes ，發展目標的難易程度、組織文化與環境是否能提供資源與支援以及堅持這項目標等，都可能影響其發展速度。一蹴而成的奇蹟是不太可能的，這是一個需要計畫、長期投注的過程。 發展高階人才的戰略選擇 組織在確定高階領導人才需要發揮與發展的能力後，必須在工作歷練、應備的專業知識與技術、高階管理能力等面向，權衡與選擇最切合需求的個人發展方案。給予符合特定發展目標的任務機會、輪調不同角色與單位以強化歷練、參加系統性的技能訓練課程、專業輔導，以及重新調整現有職責角色等，這都是培養人才的方法。交相運用多種方法可以增進能力培養的成效，尤其是遇到一些特別難培養的能力時（如下圖）     下列要點提供參考，以克服或降低特定弱項能力在工作上可能的負面影響： 1. 確認對象想要提升該弱項能力的動力有多少： 行為的改變不是一朝一夕可以立即看到成果，因此對象的意願與動力是非常關鍵的要素。如果對象展現高度想要改善自己的動力，自然有助其發展難以培養能力的可能性。 2 . 與對象討論如何善用其原有的強項來補強其能力弱項： 一個人可能不擅於創新，卻展現很好的授權委責能力，那麼他可以透過授權委責讓那些有創新力的部屬去負責相關事務 ，並非要自己十項全能。 3. 把握優勢互補的原理：  把優勢互補的兩人分配到需要結合彼此能力的任務，讓他們有相互學習的機會。 4. 引進專業的外部教練協助發展高階管理人才：  「高階教練」意指針對高階主管進行一對一的指導，教練必須和高階主管共同訂定要發展的特定目標，而後教練會依據該發展目標協助高階主管有效發展自己。 高階教練指導：高階主管的家教 一對一高階教練指導是近年來日漸被台灣企業接受的新興手法。事實上，企業高階主管透過教練指導的方式來提升自己的領導力，在國外行之有年，其觀念主要來自運動界，例如球員與教練，球員的職責是打好球賽，而教練的職責是盡其所能協助球員發揮潛力以展現高績效表現，達成目標。由於教練...

品牌緣起 早在第二次世界大戰期間，菁英人才的評鑑技術及評鑑中心概念已悄悄萌芽。 當時各國對於 情治人員的需求增加，他們肩負的任務對國家及組織的興亡至關重要，因此美國戰略情報局成立了「人才評鑑訓練中心」，模擬出情報員會面對的各種複雜任務情境，如暗殺任務、在異國收集情報的任務等。在長達兩週的評鑑過程中，給予情報員多樣化的刺激和高度挑戰，觀察他們的心理素質、社交能力、領導力和展現出來的實際行為，檢視其適任的能力。 DDI 發展最適企業環境的人才評鑑技術 戰後的美國經濟有了爆發性成長，大型企業開始意識到人才的重要。「DDI美商宏智國際顧問有限公司」的創辦人之一Douglas心理學博士，當時在美國的電信公司AT&T所屬的獨立貝爾實驗室內工作，他將原本侷限於情治人員的評鑑中心和技術發揚光大，特別設計適合企業環境的「人才評鑑中心」，針對 AT&T 400多位新任主管的人格特質、領導行為及能力，進行長期研究。1958年，Douglas博士主持的「人才評鑑中心」正式被企業採用作為選才工具；1970年，Douglas博士便與William博士於美國匹茲堡共同創辦了DDI。 DDI 為全方位菁英人才培訓發展的第一品牌 經過近半個世紀的發展，美國財星500大企業及台灣1000大企業發現，透過DDI的人才評鑑技術所選出的人才，其在組織內的表現績效比起未經過評鑑機制所選出的人才更好。DDI以其精準和高效度的人才評鑑技術為基礎，針對每一產業每一職位所需具備的關鍵能力制定出明確的標準行為定義，提供多樣化的系列培訓發展課程，成功預測公司組織和員工未來的成就。如今，DDI已成為全方位菁英人才培訓及發展的第一品牌。 資料來源: 商業周刊 2014/03/13 超業密碼 http://bw.businessweekly.com.tw/event/ddi/brand/ddi-story.php Bob Rogers/DDI COO，林妍希/DDI台灣總經理，2013中國

你可能不相信，在這個全球萬眾矚目的奧運盛會準備過程中， DDI 扮演著一席重要的角色 … 舉世矚目第 30 屆奧林匹克運動會已於 7 月 27 日在倫敦當地時間早上 9 點熱烈展開。能夠參加奧運會，對於所有運動選手們有著非比尋常的意義，這場競賽極有可能將成就他們事業的巔峰。那些他們為之拼搏的日子、那些充滿憧憬的歲月，一切都將在倫敦被點燃。 2004 年，在數百萬英鎊國家彩票的支持下，英國成立了一個名叫 UK Sport 的組織，主要的目的與責任是替英國提高菁英式運動品質。 UK Sport 的主要負責人意識到要能夠提高運動成績的品質與成就，就必須要注重教練的品質。 UK Sport 計畫發動一場用最高標準來選拔、發展及衡量教練的革命。在這樣的願景下，菁英教練計畫 (The Elite Coach Program) 應運而生。這是一個有威望、擁有雄厚資助的發展項目，每年選出 10 到 20 位個人接受加速的發展計畫，以充分發掘出他們的潛力。 這些體育教練歷來都是業餘的 , 這些志願者通常是前參賽運動員。但是 UK Sport 認為菁英教練的成功典範 (Success Profile) 需涵蓋的不只是單純技術與技巧訓練的能力，他們期望教練是真正的領導者。 DDI 的參與就從這裡開始。 我們受邀來協助此菁英教練的選拔流程，針對這些教練候選人提供精確的評鑒資訊。我們將他們送至 DDI 加速發展中心 (Acceleration Center) 接受一天嚴苛的挑戰。所有的評鑑工作在當天晚上完成，以便提供第二天的作作為判斷與決策的依據。 歷時 4 年的過程中， DDI 一共評鑑了將近 100 名候選人，其中 40 名加入了菁英教練計畫。通過評估， DDI 為部分教練提供了高階輔導（ Executive Coaching ），同時也運用了 IM:EX 領導力系列課程進行了團隊發展。此外，我們還為 UK Sport 的核心資深團隊提供了績效管理方面的支持。 鑒於 DDI 和 UK Sport 堅強的夥伴關係，菁英教練計畫的主要領導人 Darlene Harrison 和奧林匹克金牌得主 Tim Foster 將特別出席今年在美國佛羅里達州舉辦的 DDI 客戶峰會 (DDI Client Summit) ，並針對合作內...

N icole Wolfe, B.S. At one point or another, no doubt, you’ve flipped through the channels and seen a zebra instinctively fleeing a hungry lion. This reaction is part of a natural response to threats called the acute stress response—or more commonly, fight-flight-or-freeze—which is hard wired in the brains of humans and animals. And while taking flight from a lion is a zebra’s productive response to a threat, this response does not work so effectively in the workplace. Unlike in the animal kingdom, the threats that induce the acute stress response at work are not life threatening. More often than not, these “threats” are merely criticisms of our work. When a boss or co-workers criticize us, we feel the same immediate stress that causes the zebra to flee. In the workplace, this automatic response is characterized by verbal defensiveness (fight), avoiding the situation (flight), or having no response at all (freeze). These responses do nothing more than leave us with a sinking feelin...