為什麼人才需求總是CEO的痛?

隨著企業事業版圖的全球化，人才需求是所有CEO關切的首要議題。台灣企業尤其面對人才斷層、接班人選與跨國領導人才佈局的挑戰。好不容易暫別金融海嘯的心有餘悸，但人才競爭力卻總是跟不上事業的商機。CEO頭痛的不再只是事業是「藍海」還是「紅海」，更讓他們傷腦筋的是「我的人才在哪裡?」。因為再好的Business與事業版圖，總得有「人」才走得出來。

DDI十二年來為台灣企業進行數以千計的領導力評鑑，從結果我們發現一個有趣的現象，企業高階領導人的強項行為有三大特色：第一，短期營運決策力的表現高於事業中長期方向策略的規劃；第二，領導人專注解決問題多於指導、發展人才潛力；第三，重視產品、市場、研發等策略研擬多於對人才的佈局與計劃。從此結果，不難發現領導人對人才的期盼與實際行為間的落差。也就是，理性上明確認知人才是企業永續與成長不可或缺的要素，但當踏進實際的工作場域，卻是「知行未能合一」，無怪乎總是逃不開人才短缺的痛。

究竟什麼原因形成上述結果? 從實際輔導企業的經驗中摘要下列幾點供大家參考：

1. 對人才培育的片斷認知

每當DDI顧問在評鑑中心(Assessment Center)進行一對一主管訪談問到他們在人才培育方面的做法時， 通常會聽到主管的回答是：「有，我有做人才培育，公司有排訓練課程，我也會讓部屬去上一些外部的課程」、「我有指定的職務代理人」、「我有培養我的接班人」…等。從這些回答的內容，可以發現即使是高階主管，對人才培育的概念也僅止於單點的訓練或接班人栽培，缺乏整體團隊的人才培育面向與系統。事實上，有「訓練」不等同有「人才培育」系統(People development program)，有栽培「接班人」也不等同有人才培育系統。訓練與接班人的培育都只是發展組織人才中的單一做法，倘若組織要談永續與競爭力，以組織願景、方向所需建構的團隊為基底所發展的人才策略才是企業勝出的關鍵。

「人才策略」(Talent Strategy)指的是根據組織願景與事業方向，掌握實現願景目標與事業成果所需具備的關鍵職務、人才與能力標準，從而發展「選、用、育、留」的人才策略。策略發展的過程中必需掌握與考量的關鍵因素，包含了組織未來三到五年的事業方向以及預定的目標和成果、內外部環境現狀與可能變化（例如：人才市場趨勢、即將退休的人員比例、組織文化重整、內部人力現況與資源制度等）。在此前提評估下，方可確保組織資源投注的投資報酬率，也才能促使組織啟動一連串的人才相關制度與行動，例如：短、中、長期要找什麼樣的人才、選用條件、內部培育或外部招募、選拔與發展高潛力的關鍵職務接班人(傳承計劃)、針對特定職務進行的訓練計劃、績效制度的設定等。

2. 「事業計劃」缺少「人才策略」

除了對人才培育的片面認知外，大部份事業單位主管在被要求提具三年事業計劃的簡報活動中，對於中長期的事業規劃不若處理短期決策來得自信、有觀點。再者，就其提出的事業計劃，大部份都是針對產品、市場行銷、成本、利潤等面向的目標方向與策略方案，幾乎沒有與「人」相關的想法與規劃。每當DDI顧問詢問企業主管對於事業方向下的人才佈局時，主管才會想到，然後回答「喔，我沒想到人诶..」。這是一個很令人玩味的現象，事業目標需要人來完成，但是在計劃中卻很容易被忽略。在真實的組織環境中，每年擬定目標，即使提到「人」，充其量也是Headcount的人數與預算，對於事業計劃會影響到的關鍵職務、團隊是否具備達成目標應有的能力等部份則幾乎略過。如此自然可以理解何以企業一天到晚都「缺人」。

舉例說明人才策略與事業計劃的連結性」，假設一個事業單位去年的營業額是500億台幣，期待三年後的營業額是1000億台幣，請問要如何可能達成目標？如何從目標推導出人才策略? 用最簡化的方式來思考，現在與三年後的目標缺口是500億、600億、還是700億？一般第一個反應通常是"500億"的缺口，但事實可能不然，因為現有產品線在未來可能會萎縮，因此原有的金雞母產品所帶來的營業額可能不再，倘若如此，是否代表需要另外開發新產品線？如果要開發新產品線，那麼現有團隊是否具備開發該產品線的能力？例如研發團隊是否具備開發新產品線的能力? 需不需要外找合適的RD人員？還是要內部培養人？此外，新產品線的銷售模式是否會改變？如果是，現有的通路或銷售人員應備能力是否會改變？需不需發展策略夥伴? 如何發展? 又需要哪些訓練計劃？..單從這幾點即可瞭解從人才佈局的規劃與策略對追求事業目標的重要性。

3. 人力資源單位未發揮前瞻性事業夥伴的功能

接續上述例子，進一步想談的是人力資源的角色與功能。在輔導企業發展領導力的過程中，經常遇到CEO吐苦水，提到組織現有的人力資源單位很弱，總是被事業目標的快速成長追著跑，不是找不到合適的人才，就是一堆主管的能力待改善，更別提期望人力資源單位能事先預見未來人才需求的趨勢，提具前瞻性的人才策略來提升團隊的戰力。這些聲音反應了高階主管對人力資源單位的期許不再只是被動的建立人才管理與典章制度，相反的，高階主管期待人力資源單位能隨時掌握事業發展與市場脈動，主動評估未來組織事業方向所需要的人才戰備，對應現況找到人力與能力缺口，發展出具競爭力的人才策略與行動方案。

因此，人力資源單位是否能定位自己是CEO絕佳的事業夥伴角色，緊密連結事業成長與市場趨勢來提供人力方向，而非將自己局限在後勤協助的行政管理角色，對組織人才的競爭力提升與發展會關鍵性的影響。

4. 領導者認為人才發展是人力資源單位的事

雖然人力資源單位對自我角色定位的提升有助於組織提早人才佈局的成效，然而有另一要素也是影響人才發展成敗的關鍵之一。那就是，不少組織的領導階層有一個觀念，以為只要是跟人有關的議題，就是人力資源單位的責任，與我無關。當然，人力資源單位負有為組織建立人才選、用、育、留等制度的職責，但是想要擁有好的人才不是單憑人力資源制度即可。好的制度需要有人來倡導與切實執行，舉凡組織內所有領導階層都負有人才發展的責任，甚或是成敗關鍵的角色。領導者不是「口頭強調」人才要培育即可，而是要實際「付諸行動」。例如，當事情來的時候，請問主管們是一手攬來自己做？還是善用授權委責讓部屬有擔當責任、發展能力的機會？當部屬前來詢問主管如何解決某項問題時，主管是快速給予答案？還是提問以澄清部屬想法、協助其判斷議題關鍵、瞭解何以部屬無法自行處理的原因等，在解決議題的同時，也評估部屬的能力，透過指導(Coaching)以激發成員的潛力？制度要有人的執行方得以成功，人才培育需要領導者花時間付諸行動方能驟效，否則只會徒具形式、口號，不僅浪費資源，長久下來更會失去企業競爭力的代價。

企業經營凡事講求效益，人才培育與發展的效益要如何評估？如果企業的人才策略是緊密連結事業願景與方向，那麼企業成長的效益自然可反應人才發展的價值，忽略了人才策略的事業目標與計劃才是「原可避免的高風險」。提醒企業高階管理者務必將人才佈局納入組織的事業策略，佐以倡導組織重視的文化、價值與行為，在上者以身作則耕耘人才發展，人才庫方有從紅海蛻變成藍海的一天！